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亚马逊的“飞轮效应”再解读

亚马逊飞轮第一环:运营

1995年,亚马逊成立,最初不过是一个自营的、主要卖书的电商而已,并于1997年在NASDAQ上市,当时市值不过4.38亿美元。

1998年、1999年,亚马逊开始延伸进入更多品类,例如CD、玩具、电子产品等。

此时,值得关注的是贝索斯每年的《致股东一封信》。

1997年,贝索斯强调的是“长期(Long-term)”,所有的客户增长、销售增长、品牌发展都是为了长期,全文核心只有两点,“一切都是关于长期(It's All About the Long Term)”和“醉心于消费者(Obsess Over Customers)”,同时还提到了一个词,“基础设施(Infrastructure)”,这在后来也成为了亚马逊进行各类投资的领域。

1998年,贝索斯强调的是“要对你的消费者保持恐惧”,他写道,“我一直在提醒我的员工要感到害怕,每天起床时都要感到害怕。不是怕竞争,而是怕我们的消费者——消费者们定义了我们的业务,他们是和我们有关系的、他们是我们有所亏欠的。我们认为,消费者对我们是忠诚的——直到其他什么人为这群消费者提供了更好的服务”。

1999年,贝索斯表示要从基础设施的角度来提升,他开始意识到,技术领域最大的机会一定是平台驱动的,当你的一切建设于一个正在快速发展、快速现代化的基础设施时,你的红利不仅仅来自于自己的成长,更包括基础设施本身带来的。

长期发展、顾客、基础设施,这三项加起来就解释了亚马逊飞轮第一层的出现:

▲亚马逊第三方市场

2000年,亚马逊上线了第三方市场(Amazon Marketplace),从“纯自营”发生了转变,更多的商家可以利用亚马逊平台销售商品。更重要的是,这些商家被纳入到了亚马逊的供应链体系当中。

于是,正如亚马逊所说,更多的商家带来更多的选择,更多的选择提升了消费者的体验,更好的消费体验带来了更多的流量,而流量的增多又吸引了更多商家入驻。

这是一套明显的运营逻辑,纯自营是好事,但是想快速发展、提升GMV、提升用户活跃度、聚焦长期发展,纯自营就会拖后腿了,必须团结一切可以团结的力量。而且,因为亚马逊可以从第三方卖家收取相关费用(佣金等),本质是,这就摊薄了成本,同时提升了业绩。

这张图就解释了亚马逊飞轮效应的第一环,本质是运营。



▲亚马逊飞轮

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亚马逊飞轮第二环:基础设施&技术

纯运营会提升效率,当亚马逊的商品数量“指数增长”后,纯运营就面临成本暴涨的压力,而且可能效率并不会提高。

亚马逊的应对策略是,继续加大对基础设施的投资。


▲1997-2017年,亚马逊收入与利润对比

这张图展示了从1997年到2017年,亚马逊的收入和净利润的变化,很显然,在飞轮逻辑下,亚马逊的收入有了指数增长,但是其净利润几乎没有增加,因此这时候亚马逊面临了两个选择:

其一,留存利润,在财报中提交给股东,接下来就是股价增长、投行跪舔、股东点赞;其二,把利润再投入到业务中,然后股价保持半死不活,华尔街和股东天天堵大门什么的。


 ▲亚马逊股价变化

从股价就能看出亚马逊选择了第二条路,也就是通过投资基础设施和相关技术来为长期考量。

所以,在节约成本的这条路上,亚马逊首先是利用规模效应,从供应角度看,海量的第三方卖家之间的相互竞争让亚马逊渔翁得利;

而从需求角度看,海量消费者和流量创造了网络效应(Network Effect)——网络效应给传统线性增长的业务直接插上翅膀,开始指数增长。

此外,亚马逊更通过对基础设施和技术的不断投资来提升效率——比如从当年几乎完全靠人手从头做到尾的仓库,变成一个以自动化为核心的履约中心。

在这个过程中,内部研发成为亚马逊非常重视的一项工作,并由此产生了海量专利。

▲亚马逊十分重视内部研

▲2010-2017年,亚马逊专利数量

同时,亚马逊也拿出资金用于对外投资,然而有趣的是,除了2017年收购全食超市花了近140亿美元以外,亚马逊每年的投资几乎都不超过1亿美元,这是因为,亚马逊主要投资的都是种子轮、A轮和B轮企业,所以成本并不高。

▲在对外投资中,亚马逊主要关注于B轮以前企业

海量的基础设施投资和技术投资,极大的提升了效率,实现了所谓“固定成本的最大利用”,所以平摊下来的固定成本并没有激增,平均的可变成本也随着技术的提升而降低,因此价格就可以有更大的让利空间,于是消费者对于商品价格体验也就得到了提升。

2006年9月,亚马逊为第三方商家推出“亚马逊配送(Fulfilment by Amazon,简称FBA)”服务,商家可以用API和亚马逊打通产品,并将相应产品放到亚马逊仓库,由亚马逊负责配送,通过亚马逊的物流网络,所有商家使用FBA都可以实现2日送达,从收货方面提升了消费者体验。

对于电商来说,消费者最关注的永远是两点,价格和配送,亚马逊解决了价格、解决了配送,消费者的体验就有了巨大的提升——甚至2日送达在亚马逊的努力下已经成了美国所有零售商的标配,于是这张最经典的亚马逊飞轮效应也就呼之欲出了。



 ▲最著名的“亚马逊飞轮效应”

后来Brad Stone在《一网打尽(The Everything Store)》一书中对此进行了总结,贝索斯和高管们画出了自己的正向循环,低价带来更多消费者,更多消费者则提升了销售额并吸引了更多第三方卖家来到平台。这一切让亚马逊从自己的固定成本中(包括履约中心、服务器等)获得更多回报。更高的效率又进一步降低了价格,然后这个飞轮就转了起来。



 ▲亚马逊飞轮,图片来自吉姆·柯林斯的个人网站

这一环,亚马逊飞轮的本质就是技术设施+技术。
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亚马逊的“新飞轮”:AWS

作为电商巨头,亚马逊已经占领美国电商市场的近50%,亚马逊本身相当于“电子商务领域的互联网”——不过喜忧参半的是,这可能意味着天花板已经来临。


 ▲eMarketer测算认为,亚马逊在2018年将占据美国电商业务的近50%

这时候,亚马逊将这个“电商互联网”对更大范围开放,让更多非商品销售企业也可以利用亚马逊的技术来展开自己的业务,这就是亚马逊云服务(Amazon Web Services,简称AWS)——换句话说,亚马逊成为了一个云服务商,是个“云服务为基础设施”的“新电商”企业。

目前,使用亚马逊云服务的机构涵盖多数行业,包括能源、零售、教育、制造、金融、文娱、医疗等,比较知名的合作机构包括Netflix、AirBnB,甚至英国司法部(UK Ministry of Justice)等。

在一定程度上,AWS已经成为互联网的基础设施之一:2015年该公司东海岸数据中心的宕机,导致Netflix和Tinder连接中断数小时,同时也造成了亚马逊自己的一些服务中断;2017年2月28日,一个亚马逊工程师“手贱”了一下,直接导致美国大量网站直接无法打开,也从侧面印证了这一论断。


事实上,在成为AWS之前,这本身只是亚马逊的后台技术而已。(来源:零售威观察 文/王子威  编选:电子商务研究中心)

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